Zurück zu alter Stärke

Lafarge-Holcim, der weltgrösste Zementproduzent, hat durch eine ungesunde Fusion mehrere Jahre verloren und sucht nun das Verpasste wettzumachen. Im Moment sind die richtigen Leute an den Hebeln.

Der grösste Zementkonzern der Welt ist in der Schweiz verankert und wird von da aus geleitet, hat aber unruhige Jahre einer verfehlten, man kann auch sagen: unschweizerischen Globalisierung hinter sich. Was die Chefs der Schweizer Holcim-Gruppe und des französischen Lafarge-Konzerns im April 2014 mit der Fusion ihrer Unternehmen auf den Weg gebracht hatten, ergab ein Gebilde, das organisatorisch und wirtschaftlich mittelmässige bis schlechte Leistungen bot. Statt dass der neue Konzern Lafarge-Holcim mit den 80 000 Mitarbeitern zur damals angepriesenen Superfirma wurde, zum «fortschrittlichsten Unternehmen in der Baustoff-, Zement- und Zuschlagstoff-Industrie» und zu einer «fantastischen Wachstumsplattform», ist er seit dem Zusammenfügen gegenüber Konkurrenten in Rückstand geraten – von der strategischen und betrieblichen Fitness wie auch von der Wertentwicklung her.

Wer damals sein Geld nicht in das Fusionskonstrukt, sondern in Konkurrenten investiert hat, steht heute besser da. Die Grafik zeigt, dass sich die Aktienkurse von Lafarge-Holcim seit dem Börsenstart des neuen Unternehmens Mitte Juli 2015 deutlich und dauerhaft schlechter entwickelten als etwa die des deutschen Konkurrenten Heidelberg Cement. Erst in jüngerer Zeit zeichnet sich eine Annäherung der Kurven ab, so dass man den Schluss ziehen kann: Der französisch-schweizerische Zementriese hat beim Zusammenwachsen einiges versäumt und versucht nun, Verpasstes aufzuholen.

Gefahr der Selbstüberschätzung

In der schlecht genutzten Zeit kamen die schweizerischen Elemente schwächer als zuvor zur Geltung – und die Erholung scheint nun mit Gegenbewegungen einherzugehen. Seit Mai 2016 steht mit Beat Hess wieder ein Schweizer als Verwaltungsratspräsident an der Spitze. Unwillkürlich erinnert dies an den früheren Leitspruch bei Holcim, laut dem zur Stabilisierung des Kurses entweder der Präsident oder der CEO ein Schweizer sein sollte. Der frühere Verwaltungsratspräsident Rolf Soiron ist davon abgewichen, als er im Frühling 2014 den Deal mit Bruno Lafont, dem Präsidenten und CEO von Lafarge, vereinbarte. Nach seinen elf Jahren im Holcim-Präsidium war dieser merger of equals Soirons letzte Tat, bevor er zurücktrat.

Zum Verwaltungsratspräsidenten von Lafarge-Holcim wurde dann der deutsche Wirtschaftsstar Wolfgang Reitzle ernannt, früher Manager bei BMW und anschliessend Konzernchef beim Industriegasunternehmen Linde. Als CEO von Lafarge-Holcim war zuerst Lafont vorgesehen, dann wurde aber der Lafarge-Manager Eric Olsen auf den Posten berufen, während Lafont auf den Co-Präsidenten-Sessel kam. Die Personen an der Unternehmensspitze waren und sind so prägend für den Gang der Dinge, dass man die Lafarge-Holcim-Geschichte in drei Perioden aufteilen kann: in die Phase Soiron bis April 2014 mit der folgenschweren Einleitung der Fusion, die Periode Reitzle bis Mai 2016 mit dem Verfolgen einer verfehlten Globalisierungsstrategie sowie die anschliessende, bis heute anhaltende Periode Hess mit Kurskorrekturen und Umbauarbeiten.

Warum liess sich Soiron auf einen Handel mit einem französischen Konzern ein, der doch eine gänzlich andere Unternehmenskultur hatte als Holcim? Nach der Einschätzung von Beobachtern war der Druck von der Börse und vor allem vom Holcim-Grossaktionär und früheren Mehrheitsaktionär und Vertreter der Gründerfamilie, Thomas Schmidheiny, sehr gross, die Rentabilität zu verbessern; Schmidheiny wollte zudem russische Investoren abwehren. Damals litt Holcim unter den Folgen von Überinvestitionen; deren Kosten zehrten an der Substanz, der Konzern verdiente seine Kapitalkosten nicht mehr. Lafarge ging es ähnlich, und so entstand die Idee, die zwei Angeschlagenen aneinander zu binden und zu hoffen, dass sie dank ihrer Grösse gemeinsam die wichtigen Märkte beherrschen könnten.

Soiron leitete im Sinn Schmidheinys und der Lafarge-Grossaktionäre den Zusammenschluss ein. Laut Beobachtern war wohl von Bedeutung, dass Soiron als Bilingue und gewandter Geisteswissenschaftler sich zutraute, die Verhandlungen sowie das Gegenüber unter Kontrolle zu haben und für Holcim Vorteile herausholen zu können. Die Gefahr der Selbstüberschätzung – dass es eben auch genau anders laufen könnte – war bei den Initianten weniger ein Thema. Laut riefen die Architekten ins Publikum, das sei eine «Fusion unter Gleichen», beide seien gleich viel wert. Verwaltungsrat und Kaderpositionen wurden mit je gleichen Gewichten dotiert, genau abgezählt: Formalistische Gleichheit auf den Millimeter galt als Regel und prägte die Stimmung.

Kritik kam eher von ausserhalb, am prominentesten vom ehemaligen Holcim-Spitzenmanager und späteren Alusuisse-Chef Max Amstutz. In der NZZ vom 16. August 2014 stellte er die Frage: «Lohnt sich die Fusion?», und er wies darauf hin, dass eine Schweizer Unternehmung und ein französischer Konzern ganz unterschiedliche Unternehmenskulturen pflegten. Amstutz sah geringe Erfolgschancen im Bestreben, eine zentralistische Ordnung mit einer dezentralen Struktur zusammenführen zu wollen. Die Ethos-Stiftung kritisierte später zudem, dass Holcim keine detaillierte Due Diligence, also keine Prüfung der Aktiven von Lafarge auf ihre Werthaltigkeit hin, vorgenommen habe und dass die erstellten Fairness Opinions, die Bewertungen, nicht veröffentlicht worden seien.

Wie verzerrt die finanziellen und operativen Kräfteverhältnisse anfänglich eingeschätzt und festgelegt worden waren, zeigte sich, als das Aktien-Umtauschverhältnis unter dem Druck der Märkte zugunsten von Holcim angepasst werden musste. Wiederholte Wertberichtigungen betrafen zudem mehr den Lafarge- als den Holcim-Teil. In Führung, Strategie und auch im operativen Alltag behielten jedoch die zentralistischen Strömungen ihre Kraft. Dazu zählten die Einflüsse der französischen Führungsleute wie auch die Rolle von Reitzle, der als Deutscher ebenfalls eher den hierarchisch geleiteten Konzern und die grossen Auftritte vor Augen hatte, auch als Ehemann der TV-Moderatorin Nina Ruge.

Reitzle hatte als Konzernchef des deutschen Linde-Konzerns seinerzeit eine radikale Fokussierung der Gruppe auf Industriegase durchgezogen und später Linde durch die Akquisition der britischen BOC zum international tonangebenden Gasspezialisten gemacht – und nimmt gerade jetzt die nächste Grossfusion mit der amerikanischen Praxair in Angriff. Reitzle war auch als Verwaltungsratspräsident von Lafarge-Holcim eher der deutsche Aufsichtsratsvorsitzende geblieben, der auf Distanz ist zu Management und operativen Problemen und den Besuch von Zementwerken nicht gerade als erste Pflicht ansieht.

Im Frühling 2016 konnte Reitzle bei Linde den Aufsichtsratsvorsitz übernehmen, was ihn zum Rückzug aus dem Lafarge-Holcim-Verwaltungsrat bewog. So übernahm im Mai 2016 der Schweizer Beat Hess das Präsidium. Hess, Jahrgang 1949, Vizepräsident und seit 2010 im Gremium, war vorher bei ABB und Royal Dutch Shell Chefjurist gewesen. Der auf Sachlichkeit ausgerichtete Hess pflegt eine andere Herangehensweise bei der Führung eines Konzerns wie Lafarge-Holcim als der Historiker Soiron oder der promovierte Ingenieur Reitzle. Wo andere vom weiten Bogen, von grossen Würfen reden, spricht sich Hess für das Vorgehen in Szenarien aus, um die verfügbaren Möglichkeiten auszuloten. Er kennt mehrere Teile der Industrie, ist unter anderem Vizepräsident im Verwaltungsrat des Hörgeräte-Konzerns Sonova und Verwaltungsrat bei Nestlé.

Radikale Kostendisziplin

Was ist in der Ära Hess nun anders als vorher in Reitzles oder Soirons Regime? Nach der Einschätzung von Beobachtern ist es Hess gelungen, den Streit zwischen dem Lafarge- und dem Holcim-Lager über die Geschäftsmodelle zu beenden und eine verlässliche Strategie für die Zukunft zu bestimmen. Die «Strategie 2022» zielt auf ein stetiges rentables Wachstum, eine anständige Verzinsung des eingesetzten Kapitals, auf Finanzdisziplin sowie laufende Vereinfachungen des Unternehmens in allen möglichen Zusammenhängen ab.

Zu Hess’ wichtigsten Entscheiden zählt zudem die Ernennung von Jan Jenisch zum Konzernchef. Jenisch hat als langjähriger Chef des Chemiespezialitäten-Konzerns Sika gezeigt, wie man mit schlanken und dezentralen Strukturen, ohne komplexe Hierarchien, mit lokal verantwortlichen Kadern erfolgreich Märkte erobern kann. Ähnliche Rezepte braucht Lafarge-Holcim. Die Tatsache, dass Zement und Beton als Standardprodukte radikale Kostendisziplin verlangen und zudem nur in begrenzter Umgebung eines Werks zu vernünftigen Kosten vertrieben werden können, die Geschäfte also weitgehend regionale An-gelegenheiten sind, war von den Fusionsarchitekten vernachlässigt worden. Diese sahen den globalen Markt als zusammenhängendes Tummelfeld, auf dem die Riesen weltumspannend Grössenvorteile nutzen könnten.

Jenisch ist nun energisch am Umbauen von Lafarge-Holcim. Seit dem Antritt im Herbst 2017 hat er über die Hälfte der Konzernleitung ausgewechselt, eine ganze Hierarchieschicht aufgehoben, die Zentren in Miami und Singapur geschlossen, ebenso die Hauptsitze in Paris und Zürich. Die Führung geht nach Zug. Und wie ist es mit dem Namen? Seinerzeit wurde für den Konzern ein neuer Name versprochen, und je schwächer der Lafarge-Teil, desto dringlicher wird es, auch den Namen zu korrigieren.

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Kommentare

Hans Georg Lips

26.11.2018|12:27 Uhr

Ein ganz mieses Stück Industriegeschichte der Schweiz. Ich wette, Lafarge-Holcim heisst nur so weil Franzosen Holcim-Lafarge NICHT aussprechen wollen und können. Das "ASCH" am Anfang, dafür sind die zu blöd.

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