Der schnelle Aufstieg

Die Nationalbank suchte für ihr Direktorium einen ausgewiesenen Praktiker der Finanzmärkte. Ernannt wurde der weltläufige Politologe Philipp Hildebrand, dem die geforderten Qualitäten fehlten. Hat man sich für den falschen Mann entschieden? Von Pierre Heumann und Jan Rieckhoff (Illustration)

Blicken wir zurück ins Jahr 2003, das Jahr, in dem eine Vakanz im Direktorium der Schweizerischen Nationalbank (SNB) zu besetzen war. Gefragt war damals eine Persönlichkeit mit jahrelanger Erfahrung an den Finanzmärkten. «Wir suchten damals keinen Geldpolitiker, sondern einen Anlagestrategen», ­erinnert sich ein ehemaliger SNB-Mitarbeiter, «eine Person mit hohen Qualifikationen im Geld- und Kapitalmarkt sowie praktischer ­Expertise im Bankgeschäft». Dieses Know-how fehlte im damaligen SNB-Direktorium. Der Neue sollte dieses Wissen einbringen. Dafür gab es triftige Gründe: Die Bilanzsumme der SNB war mittlerweile so stark gewachsen, dass von der Zentralbank eine gute «Performance» erwartet wurde.

Auch die Kantone ­forderten eine höhere Rendite und hofften auf eine Erhöhung der Ausschüttungen.

Heute muss man sich die Frage stellen: Verfügte Philipp Hildebrand über die praktische Erfahrung, die man vom neuen SNB-Direktor erwartete?

Durchaus, sagten damals seine Anhänger. Er habe beim Hedge-Fund Moore Capital Management, der in der Branche einen hervorragenden Ruf geniesst, im Ausland den Umgang mit anspruchsvollen alternativen Investitions­vehikeln gelernt. Bei Privatbanken in Zürich und Genf habe er seine Kompetenz in Finanzfragen unter Beweis gestellt. Und mit seiner Dissertation an der angesehenen University of Oxford habe er sich auch als Theoretiker bestens qualifiziert. Das alles spreche für Hildebrand, meinte der Bankrat, der für den Bundesrat eine Wahlempfehlung abgeben musste.

Der Rest ist Geschichte: Im Juli 2003 zieht Hildebrand ins Dreiergremium der SNB ein und ersetzt Bruno Gehrig, seinen Freund und Mentor, der zur damaligen Rentenanstalt wechselt. Seit Januar 2010 steht Hildebrand an der Spitze der Institution, deren Wirken sich auf Jobs, Preisstabilität und Wohlstand auswirkt.

Hildebrands scharfe Kritik an der SNB

Grund genug, um die wichtigsten Stationen in der beruflichen Karriere des wichtigsten Mannes der Schweizer Wirtschaft unter die Lupe zu nehmen und sich nochmals zu fragen: Wurde mit Hildebrand der Richtige gewählt?

Nein, sagt ein ehemaliger SNB-Angestellter. Hildebrand habe zwar bei Banken gearbeitet, «aber das hat ihn nicht zum Banker gemacht». Bei Moore Capital, seiner ersten Finanzstation ab 1995, habe er nicht in erster Linie Geld angelegt. Er hatte eine andere Aufgabe. Er stand in ständigem Kontakt mit den wichtigsten Notenbankern der Welt, um die künftigen geld- und zinspolitischen Entscheide der Zentralbanken rechtzeitig in Erfahrung zu bringen und die Informationen an die Praktiker des Hedge-Fund weiterzuleiten. In jener Zeit knüpfte er Kontakte zu den mächtigsten Geld- und Währungspolitikern, die ihm in seiner jetzigen Funktion an der Spitze der SNB sehr nützlich sind. «Paul» (Volcker, der ehemalige Chef der US-Notenbank) oder «Alan» (Greenspan, Volckers Nachfolger) habe ihm gesagt, dass . . . So pflegt sich Hildebrand bis heute seiner Beziehungen zu rühmen. Anlageentscheide traf er nicht – höchstens für sich selber, als ­Privatperson in bescheidenerem Umfang, als wenn er für die Gruppe geschäftet hätte. Als Partner des Fund, der er 1997 wurde, hatte er sein Vermögen bei Moore angelegt. Hildebrand, weiss ein ehemaliger Weggefährte, verdiente dort, für sich selbst, richtig viel Geld – es waren die goldenen neunziger Jahre.

In der Mitte der neunziger Jahre zog es Hildebrand, der damals in den USA lebte, wieder in die Schweiz. Ende April 1996 – damals war er hierzulande weitgehend unbekannt – publizierte er in der Finanz und Wirtschaft eine äusserst scharfe Kritik an der Notenbank. Die Währungspolitik sei «verfehlt», behauptete Hildebrand und zeichnete den Artikel als ­«Investment Strategist» von Moore Capital Management. Die Währungspolitik sei seit fünf Jahren «zu restriktiv», und das schade der Wirtschaft, unterdrücke Wachstumsimpulse.

Fünfzehn Jahre später liest sich der Text wie ein Drehbuch für Hildebrands spätere Politik als Präsident der SNB. Bereits 1996 war er überzeugt, dass die Notenbank den realen Wechselkurs langfristig bestimmen könne – und ­müsse. Pikant: Der Mann, der heute die massiven Verluste der SNB mit dem Argument verniedlicht, das Erzielen von Profiten gehöre nicht zum Pflichtenheft der Notenbank, pries damals die «hohen Gewinne», die sich bei ­einer klugen Geldpolitik einstellen würden.

Die heftige Attacke gegen die damalige Führung der SNB hatte Folgen. Bruno Gehrig, zu jener Zeit selber im Direktorium der Notenbank, rief Hildebrand im Büro an. Er wolle mit ihm sprechen, sagte ihm Gehrig. Sobald er das nächste Mal nach Zürich komme, solle er sich doch bitte bei ihm melden.

Das Treffen erwies sich als Türöffner für den strebsamen Auslandschweizer. Gehrig machte Hildebrand Hoffnungen: Wenn er, Gehrig, ­eines Tages Präsident der Notenbank sein ­sollte, könnte es für Hildebrand eine Position im Direktorium der SNB geben.

Vorerst musste sich Hildebrand aber mit ­einer Position bei der Privatbank Vontobel begnügen. Als Chief Investment Officer sollte er die Anlagestrategie für die Produkte der ­Gruppe festlegen. Vorgestellt wurde er dem Kader im August 2000 als Mann, der als Hedge-Fund-Partner über internationale Beziehungen zu den wichtigsten Notenbankern ver­füge. Trotz der Vorschusslorbeeren hinterliess er fast keine Spuren bei der Privatbank. «Kaum war er gekommen, ging er schon wieder», ­erinnert sich ein ehemaliger Von­tobel-Mann. Die Bank machte damals schwierige Zeiten durch. Wegen einer dramatischen Fehlinvestition im damals noch jungen Internetbanking wurden mehrere Spitzenmanager entlassen. Hildebrand war zwar nicht direkt involviert. Der Mann jedoch, der ihn zu Von­tobel geholt hatte, musste den Hut nehmen.

Nicht nur deshalb suchte Hildebrand nach einer neuen Herausforderung. «Vontobel war ihm vier Nummern zu klein», sagt einer, der damals mit ihm zusammengearbeitet hat. Fünfzehn Monate nach seinem ersten Arbeitstag bei Vontobel sass er bereits auf dem Direktionssessel einer Genfer Privatbank: bei der Union Bancaire Privée (UBP), als Mitglied der Geschäftsleitung. Eigentliche Markterfahrung konnte Hildebrand allerdings auch in Genf nicht sammeln. Das im Jahre 1969 gegründete Institut, das auf Vermögensverwaltung spezialisiert ist, greift auf externe Fonds-Verwalter zurück. Hildebrand, seit 2001 bei der UBP, identifizierte sich mit diesem Konzept. Die Auslagerung der Investitionstätigkeiten sei in der UBP schon immer eng mit dem Einsatz von «alternativen Instrumenten» verbunden gewesen, sagte UBP-Chef Hildebrand gegenüber den Medien. Die Bank geriet später in den Strudel des Madoff-Skandals, bei dem Anleger in einem betrügerischen Schneeballsystem finanziell ruiniert wurden. Er habe Madoff nie getroffen, sagt Hildebrand heute Journalisten: «Die grossen Engagements der UBP bei Madoff sind erst nach meiner Zeit ­getätigt worden.»

Wie zuvor bei Vontobel hielt es Hildebrand auch bei der UBP nicht lange: zwei Jahre. Bereits Anfang 2003 war er als Nachfolger des zurückgetretenen Bruno Gehrig im Gespräch.

Die erste Kandidatenliste war lang: Sie enthielt zwanzig Namen. Zum Gespräch eingeladen wurden aber bloss sechs Anwärter, darunter auch Hildebrand, der über eine warme Empfehlung von Gehrig verfügte. Auf einen Direktorenjob bei der SNB konnten sich bloss drei Kandidaten reelle Chancen ausrechnen: der damalige Chefökonom der SNB, Ulrich Kohli, der ehemalige SBG- und SNB-Ökonom Peter Buomberger sowie Newcomer Hildebrand. Kohli fiel im Auswahlverfahren durch, weil mit Jean-Pierre Roth bereits ein Romand vertreten war, und Buomberger schaffte es nicht, weil er sich mit Roth nicht vertrug. So löste Gehrig sein Versprechen ein, das er Hildebrand bei der ersten Begegnung gegeben hatte. Die Wahlbehörde nickte den Einervorschlag ab. Die Koryphäen des Fachs würden seine ­Nomination allerdings sehr skeptisch aufnehmen, kommentierte das Wirtschaftsmagazin Bilanz. Sie beruhe nicht auf einem «unwiderstehlichen Leistungsausweis», sondern sie sei das Resultat ­einer bereits «im Vorfeld massiv eingeschränkten Kandidatenauswahl».

Aufschlussreiche Doktorarbeit

Ökonomische, geldpolitische oder makro­ökonomische Kenntnisse brachte der studierte Politologe Hildebrand in der Tat nicht mit. Seine Dissertation, geschrieben in der ersten Hälfte der neunziger Jahre, handelt von einem Thema, das mit der Finanzbranche nichts zu tun hat: der Umsetzung von Umweltschutz­gesetzen der EU in die nationale Gesetzgebung. «Compliance in International Environmental Politics. The Case of the European Union» heisst das 322 Seiten starke Werk, das er an der Oxford University im Jahre 1994 abschliesst.

Was Hildebrand in seiner Dissertation schreibt und worüber er forscht, ist aufschlussreich. Wie bringt man einzelne Staaten dazu, die ­nationale Gesetzgebung EU-Richtlinien anzupassen? Und wo sind die spezifischen Probleme, die einer Umsetzung im Wege stehen?, will er wissen.

Es sei «essentiell, dass internationale Umweltschutzvorschriften in staatliches Recht übergeführt werden», schreibt er. Andernfalls würden sie irrelevant. Aufgrund von Fall­untersuchungen stellt er fest, dass die EU-­Kommission nur beschränkt in der Lage sei, Mitgliedstaaten zur Einhaltung von Umweltschutzvorschriften zu zwingen. Er zeigt das am Beispiel von drei Luftverschmutzungs-Richtlinien in Deutschland, Frankreich und Grossbritannien.

Eine Analyse über einen längeren Zeitraum lasse erkennen, dass im Laufe der Zeit EU-­Vorschriften ins nationale Gesetz einfliessen – ­ohne dass die Komplianz, also die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien, erzwungen werde. Diese werde vielmehr «gemanagt», und zwar durch Gespräche, an denen sich die EU-Kommission, der Europäische Gerichtshof, das EU-Parlament und die einzelnen ­Mitgliedstaaten beteiligen. Die Konklusion des frischgebackenen Doktors der Politologie: «Konsultation, Überzeugungsarbeit und Verhandlungen sind vermutlich effizientere Strategien als traditionelle Umsetzungsmethoden, um die einzelnen Staaten zur Übernahme des EU-Rechts zu bewegen.» Gleichzeitig scheint sich Hildebrand aber nicht auf die ­guten Absichten einzelner Staaten verlassen zu wollen. Er empfiehlt internationalen Organisationen den Zugriff auf ein graduell sich verschärfendes Sanktionssystem gegenüber widerspens­tigen Staaten – das seien wirksame Hebel, um die Befolgung der Regeln durchzusetzen. Komplianz müsse als «juristischer und politischer Prozess» verstanden werden und nicht als spezifisches Resultat. Das ist interessant: In seiner Doktorarbeit betont Hildebrand die Notwendigkeit geschmeidiger Überzeugungs­arbeit, wenn es um die Durchsetzung von Regeln und Vorschriften innerhalb der EU geht. Heute zeigt sich der gleiche Mann etwas weniger zimperlich, wenn er sich als SNB-Präsident mit störrischen Banken anlegt. Sein Weltbild scheint entschieden interventionistischer geworden zu sein. Hildebrand, der heute bei der Bankenregulierung oder bei der Unterstützung der Währungsfonds-Politik den Durchgreifer markiert, rät in seiner Doktorarbeit noch zu mehr Bescheidenheit, wenn es um ­juristische Zwangsmassnahmen geht.

Bei Hildebrands Wahl in die SNB war seine Dissertation freilich kein Thema. Das liegt vielleicht auch daran, dass sie weltweit in ledig­lich zwei Bibliotheken aufliegt. Bis heute verfügt keine öffentliche Schweizer Bibliothek über Hildebrands Doktorarbeit – nicht einmal die Bibliothek der SNB.*

Man suchte einen Praktiker der Finanzmärkte, aber mit dem Umwelt- und EU-Politologen sei schliesslich ein weitgehend «unbeschriebenes Blatt» an die SNB-Spitze gekommen, sagt ein Top-Banker. Umso bekannter war Hildebrand bei ausländischen Notenbankern. Daran hatte er von Anfang an systematisch gearbeitet. Als der mehrsprachige Hildebrand nach dem Abschluss der Doktorarbeit von Klaus Schwab in die Direktion des World ­Economic Forum geholt wurde, nutzte er die Chance, den Grossen der Welt auf Augenhöhe zu begegnen. Dabei kam es zu einem Treffen, das sein Leben prägen sollte. Er begegnete dem bekannten Financier George Soros. Über ihn lernte er dann Louis Moore Bacon kennen, den erfolgreichen Hedge-Fund-Manager und Gründer von ­Moore Capital Management (MCM).

Es ist erstaunlich, wie wenig man bei der Wahl aber über Hildebrand wusste und vielleicht auch wissen wollte. Das zeigt die Kon­troverse vor seiner Ernennung. «Wo steht Hildebrand politisch?», wollte man zum Beispiel wissen. Der Tages-Anzeiger warnte davor, dass sich die Nationalbank bald schon unter der Fuchtel der Freisinnigen befinden könnte, weil sowohl der damalige Präsident, Jean-­Pierre Roth, und das Direktoriumsmitglied Niklaus Blattner als Sympathisanten der FDP galten. Dem Verdacht der freisinnigen Dominanz widersprach aber FDP-Pressesprecher Christian Weber: «Unser Sekretariat hat erstmals im ­Tages-Anzeiger von diesem Herrn Hildebrand gehört.» Und die Genfer FDP-Sektion bekräftigte damals, dem Namen Philipp Hildebrand nie zuvor begegnet zu sein.

Kritik am Wahlverfahren

Auch Politiker wussten nicht, wo sie den Neuen einordnen sollten. Die Linke monierte die Hedge-Fund-Vergangenheit Hildebrands. Sie störte sich wohl auch daran, dass UBP-­Geschäftsleitungsmitglied Hildebrand von ­einem Institut kam, das zwei Jahre zuvor von der Eidgenössischen Bankenkommission gerügt worden war, weil es Gelder des nigerianischen Diktators Sani Abacha verwaltete, das dieser aus der Staatskasse gestohlen hatte. Er habe persönlich zwar nichts gegen den Kandidaten, sagte sogar SP-Nationalrat Rudolf Strahm, der heute Hildebrands Währungs­politik vor den Angriffen der Weltwoche in Schutz nimmt. Aber das Wahlverfahren sei nicht dazu angetan, den Besten zu küren, schrieb er damals.

Das Muster wiederholte sich bei Hildebrands Ernennung zum Nationalbankpräsidenten. Man hob den weltläufigen Charismatiker auf den Thron, ohne ihn auf Herz und Nieren zu prüfen. Ein Mitglied des Bankrats erinnert sich: «Seine Ernennung ging locker durchs Gremium.»

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