Sie wurden in der DDR geboren, sind auf abenteuerliche Weise aus dem Land geflohen und führen mit grossem Erfolg einen multinationalen Schweizer Konzern, der seit 150 Jahren vor allem in Asien etabliert ist. Jetzt sind Sie Schweizer geworden. Warum?
Die Schweiz ist seit nunmehr 13 Jahren geschäftlich und privat meine Homebase. Meine Tochter ist hier geboren. Deshalb freue ich mich sehr, nebst dem deutschen nun auch den Schweizer Pass zu besitzen.
Was sind die grössten Stärken der Schweiz?
Unternehmertum und Pragmatismus. Schweizer haben eine eigene Meinung und vertreten diese auch, haben eine Abneigung gegen überbordende Bürokratie und übertriebene Steuern. Sie sind international und gleichzeitig verwurzelt.
Die grössten Schwächen?
Es gibt zu viel vorauseilenden Gehorsam. Man könnte, basierend auf den Stärken, selbstbewusster auftreten. Politisch arbeitet man den Nachbarn oft zu emsig entgegen. Oft haben die Schweizer neue Regeln bereits eingeführt, währenddem andere noch darüber debattieren.
Sie haben vor zwei Jahren bei einer Rede vor der Zürcher Volkswirtschaftlichen Gesellschaft gesagt, Europa müsse aufpassen, wirtschaftlich nicht den Anschluss an Asien zu verlieren. Wo stehen wir heute?
Die Dinge sind in Bewegung. Ein persönlicher Gradmesser zeigt aber, dass es unserer Firma heute wieder leichter fällt, eine junge Generation von Schweizern zu finden, die ins Ausland gehen wollen.
Weltwirtschaft: Man spricht von einer historischen Krise. Wie ist die aktuelle Lage?
Die Lage ist schwierig und geprägt von einer extremen Verunsicherung. Persönlich habe ich allerdings schon Schlimmeres erlebt. In der Asienkrise 1997 wurden ganze Volkswirtschaften von den Finanzströmen abgeschnitten. Damit brach vorübergehend auch die Versorgung der realen Wirtschaft mit Liquidität zusammen. Der kleine Mann konnte nicht mehr in sei-nen Quartierladen gehen, weil dieser über Nacht geschlossen worden war. Das heisst, die Krise schlug voll auf den Alltag durch.
Was werden heute die Folgen sein?
In der aktuellen Lage sind allgemeine Voraussagen bereits morgen überholt.
Wie erleben Sie die Krise konkret in Ihrer Firma?
Wir sind seit fast 150 Jahren in Asien, haben den Aufstieg und den Zerfall von Weltreichen, eine Weltwirtschaftskrise und zwei Weltkriege erlebt. Da relativiert sich einiges. Zudem: Unser Management ist krisenerprobt. Wir haben auch schlechte Zeiten gemeistert. Manche Unternehmen leiden heute daran, dass sie von Managern geführt werden, die nur die Wachstumsperioden der letzten zehn Jahre kennen. Unsere 70 Topleute haben kürzlich anlässlich einer Managementkonferenz in Bangkok die Parole ausgegeben: «Wir haben uns entschieden, nicht an der Rezession teilzunehmen.» Wir wissen ja: Der Aufschwung beginnt im Kopf.
Trotzdem erreichen uns täglich Hiobsbotschaften. Milliardenvermögen verdampfen, Banker begehen Selbstmord. Finanzinstitute, die man für solide hielt, streichen die Segel. Wie beurteilen Sie das?
In der Finanzindustrie ereignet sich Dramatisches, aber sie ist nur ein Teil der Wirtschaft. Exzessive Übertreibungen gehören nun der Vergangenheit an. Das reale, echte Schaffen wird wieder belohnt. Unsere Firma wird voraussichtlich dieses Jahr wiederum mit einem Spitzenergebnis abschliessen. Im Luxusgüterbereich spürt man die Krise bereits massiv. Die Bereiche Konsumgüter, Pharma und Spezialrohstoffe verhalten sich bisher stabil. Mit Ausnahme der Automobilindustrie floriert auch der Technologiesektor. Das Weltuntergangsszenario sehe ich so nicht. Wir stellen uns mental gegen die Rezession ein.
Was ist die beste Nachricht der letzten Zeit?
Das Pendel hat zu weit ausgeschlagen und kommt nun zurück in Richtung Realindustrie. Finanzbetrüger wie Madoff sind Sumpfblüten der Hochkonjunktur. Überall fanden Bereinigungen statt, und die Blasen sind geplatzt. Wir sind auf Expansionskurs, und hier kommt uns nun zugute, dass die Preise für potenzielle Akquisitionen sinken, dass preistreibende Private-Equity-Hype der letzten Jahre weitgehend vorbei ist. Wir erleben eine Renaissance des Common Sense.
Wie schlägt sich die Krise in Asien nieder?
Die Leute in diesen Ländern sind hungrig, wissbegierig, arbeiten hart und viel, jammern nicht. Sie wollen unseren Lebensstandard erreichen. Dieser dominierende Wunsch wird durch die Krise eher noch verstärkt. Zudem hat sich in China eine Mittelschicht von 200 Millionen Menschen gebildet, die innere Wachstumsdynamik und der Wettbewerb sind beträchtlich, ohne dass es den Westen als Ansporn überhaupt braucht. Deshalb sehe ich die weitere Entwicklung in Asien sehr positiv. Die Krise wird sie auch treffen, aber weniger hart als den Westen.
Was ist charakteristisch für die asiatische Geschäftskultur?
Wer in Europa die Zeitung aufschlägt, bekommt den Eindruck, Asien bestehe nur aus China. Unser Asien ist jedoch extrem vielfältig. Die Japaner setzen auf Vertrauen. Hier ist ein Handschlag noch ein Handschlag. Wir arbeiten mit vielen Geschäftspartnern in Japan seit Jahrzehnten ohne Verträge, und es funktioniert. Bei den Chinesen hingegen müssen Sie sich darauf einstellen, dass ein unterschriebener Vertrag noch mindestens zweimal nachverhandelt wird. Singapur wiederum ist perfekt durchstrukturiert und effizient. Dagegen wirken die lebenslustigen Filipinos wie Südamerikaner, die aus Versehen auf einer Pazifikinsel gelandet sind.
Sind uns die Chinesen mentalitätsmässig überlegen?
Die Chinesen sind in vielem pragmatischer und gleichsam gelassener. Als Händler sind sie unschlagbar, und gleichzeitig denken sie viel langfristiger als wir Europäer.
Und Vietnam?
Die Vietnamesen sind von Kampfgeist beseelt. In der Führungsriege fehlt es noch am Pragmatismus der Chinesen, aber die Leute haben enorme Durchbeisserqualitäten, den Willen, sich auch von grössten Widrigkeiten nicht einschüchtern zu lassen.
Gibt es einen Minderwertigkeitskomplex gegenüber dem Westen? Sind Narben des Kolonialismus spürbar?
Das sehe ich weniger. Die Chinesen spüren vielleicht noch Phantomschmerz, bauen bereits wieder an ihrer imperialen Grösse. Die Japaner sehen sich immer noch als Weltmacht. Bei ihnen beeindrucken mich ihr Tüftlergeist, das geniale Ingenieurswesen. Die Europäer sind kein Feindbild. Besonders geschätzt wird überall die Schweiz. Allerdings hört man da und dort bereits erste Mahnungen: Die Schweiz darf sich nicht auf dem Erreichten ausruhen, sonst verliert sie den Anschluss und wird möglicherweise zum Freiluftmuseum für Touristen.
Wie kann ein westlicher Manager in der asiatischen Kultur Erfolg haben?
Grundprinzip ist, den gesunden Menschenverstand nicht bei der Ankunft abzugeben. Weiter ist das Konzept der Gesichtswahrung entscheidend. Dieses ist im Westen wenig bekannt. Gross ist deshalb die Gefahr, in verschiedene Fettnäpfchen zu treten.
Worauf kommt es an?
Ich muss mich nicht verstellen, aber man erwartet Höflichkeit von mir. Ich kann es so formulieren: Hart in der Sache, verbindlich im Ton. Oder: die eiserne Faust im Samthandschuh. In Asien steht der Chef weit über seinen Angestellten, er wird anders beobachtet; Wortwahl, Körperhaltung sind entscheidend. Wenn er einen Mitarbeiter kritisiert und dieser dabei das Gesicht verliert, sollte diesem danach geholfen werden, das Gesicht wieder zu erlangen. Kritisieren Sie einen Chef nie vor den Untergebenen.
Wie beurteilen Sie das Machtgefälle unter den asiatischen Staaten?
Sie sprechen die innere Globalisierung Asiens an. Der innerasiatische Handel hat sich enorm entwickelt und ist für uns bei DKSH zu einem zunehmend wichtigeren Teil des Geschäftsmodells geworden.
Was halten Sie vom Klischee: Die Asiaten arbeiten hart, sind exzellent organisiert und kopieren hervorragend, sind aber nicht in der Lage, wirklich eigene Produkte und Marken zu erfinden?
Je länger, desto weniger. Vor zwanzig Jahren haben die Chinesen fast nur bekannte Marken gekauft, zum Beispiel bei den Werkzeugmaschinen. Dabei konnten sie die Hälfte der Funktionen und Möglichkeiten gar nicht ausschöpfen, welche diese Anlagen boten. Heute bauen sie selbst hervorragende Werkzeugmaschinen. Es gibt nicht mehr so viele westliche Produkte. In Japan sieht man natürlich Starbucks-Filialen, aber es florieren daneben auch japanische Ketten, die noch dazu den besseren Kaffee verkaufen. In Südostasien dagegen dominieren nach wie vor ausländische Produkte. Ganz allgemein: Die grossen Innovationen kommen, noch, vorwiegend aus dem Westen. Doch der Vorsprung schmilzt. Es gibt in China Eliteuniversitäten, die Zahl brillanter Ingenieure und Forscher wächst.
Das heisst?
Wir müssen flexibel bleiben, schneller werden, weiterhin auf Innovation setzen.
Was hat Sie persönlich in Asien am meisten beeindruckt?
Ein Bild aus meiner Zeit Anfang der neunziger Jahre in Hongkong: ein greiser Grossvater, seinen Enkel an der Hand, an einer belebten Strasse. Es fährt ein Rolls-Royce vorbei und der Grossvater sagt zu seinem staunenden Enkel: «Wenn du gut lernst in der Schule und hart arbeitest, kannst du dir eines Tages auch einen solchen Wagen kaufen». Im übertragenen Sinne: Die Menschen sind stolz darauf, viel Geld zu verdienen, und verlassen sich viel eher auf den Familienzusammenhalt als auf den Staat.
Was ist Ihr persönlicher Antrieb?
Mich haben immer Menschen interessiert und was sie im Innersten antreibt. Die Kunst, die Antennen auszufahren, mit Menschen umzugehen, sich besser in sie hineinzufühlen, um etwas zu erreichen. Deshalb bin ich fasziniert von Marketing, Vertrieb und internationalem Handel.
Vulgärpsychologisch: Sind Sie heute ein prononcierter Befürworter des Freihandels, weil Sie die Freiheit in Ihrer Jugend schmerzlich vermisst haben?
Vielleicht. Was mich belastet hat, war die Absenz echter Freiheit, was für mich Bewegungs- und Reisefreiheit bedeutet.
Freiheit: der entscheidende Wert im Leben?
Man merkt es erst, wenn man sie nicht mehr hat. Im Westen wird die Freiheit immer für selbstverständlich genommen.
Erleben wir jetzt den grossen Backlash gegen die Freiheit, gegen die Globalisierung? Vor allem die westlichen Staaten lancieren gewaltige Regulierungsorgien.
Sie versuchen es immer wieder. Dabei wissen wir: Die Regulierung, Bürokratie und die Aufsichtsapparate sind in den letzten Jahren ständig gewachsen und verschärft worden. Dennoch wurden wir von Krisen nicht verschont. Im Gegenteil. Überregulierung lähmt den gesunden Menschenverstand und die Eigenverantwortung.
Kann die Globalisierung gebremst werden?
Nein. Die Kräfte sind zu gross. Man kann es den Populisten aber nicht oft genug entgegenhalten: Die Globalisierung hat nicht nur den Westen reich gemacht. Sie hat auch Hunderte von Millionen Menschen in sogenannten Drittweltländern aus der Armut herauskatapultiert. Dass es kurzfristig auch Globalisierungsverlierer geben kann, will ich nicht ausschliessen, aber insgesamt ist der Freihandel ein Segen.
Der Wirtschaftsnobelpreisträger Paul Samuelson sieht es anders. Globalisierung könne Länder dauerhaft ins Unglück stürzen.
Davon halte ich nichts. Ich erlebe das im Alltag anders. Sollen die Amerikaner jetzt wieder eine Textilindustrie aufbauen? Das funktioniert nie. Wir vertreten über 5500 Unternehmen und deren Produkte in Asien und ermöglichen ihnen die Expansion in diesen Märkten. Unsere Firma ist der Beweis dafür, dass die Globalisierung eine gewaltige Chance darstellt. Die Vorgängerfirmen von DKSH sind als Geburtshelfer der Globalisierung entstanden und gross geworden.
Haben Sie eine Erklärung dafür, warum ein Schweizer Unternehmen in einem fremden Kulturkreis so erfolgreich überlebt?
Es hat wohl mit der DNA unserer Firma zu tun: der Pioniergeist unserer Gründerväter, Neugier und der Wille zu Wachstum und Expansion. Unsere Dienstleistung besteht darin, Menschen zu helfen, neue Märkte zu erschliessen. Wir denken über die zukünftigen Bedürfnisse unserer Kunden nach und werden dadurch, wenn man so will, zum Trendforscher der Globalisierung. Wir bedienen täglich weit über 500 000 Kunden mit einem Netzwerk von 440 Niederlassungen in allen asiatischen Ländern. Dienstleistungsbereitschaft, harte Arbeit und Vertrauen sind die Grundlagen unseres Geschäfts.
In der Krise versuchen Politiker, mehr Vertrauen in die Wirtschaft herzustellen, indem sie die Wirtschaft stärker an die Leine nehmen. Ist das wirklich so falsch?
Das Positive: Die Regierungen sind als Retter gekommen, nicht als Eroberer. Und solange sich der Staat nach getaner Arbeit wie ein guter Feuerwehrmann wieder zurückzieht, sind Eingriffe in einer solchen Situation hilfreich. Bevor man sich aber der pauschalen Treibjagd-Stimmung gegen Manager hingibt, sollte man bedenken, dass Staatsbeamte nicht die besseren Unternehmer sind. Die Probleme der Finanzkrise wurzeln denn auch in den staatlichen US-Hypothekargesellschaften, die nicht nach wirtschaftlichen, sondern nach politischen Gesichtspunkten handelten. Alle Revisionsgesellschaften und Ratingagenturen lagen daneben. Kontrolle ist wichtig, aber nicht durch Zertifikate, sondern durch Führungskräfte, die täglich ihre Verantwortung wahrnehmen.
Sie sitzen im Verwaltungsrat der UBS. Was ist Ihre grösste Lehre aus dem Debakel?
Es ist nicht alles Gold, was glänzt. Und: Von nichts kommt nichts. So traurig die Geschichte ist, sie hat uns dabei geholfen, wieder bodenständiger zu werden.
Hat sich das Kontrollgremium vom Glanz der eigenen Positionen blenden lassen? Man hat den Eindruck, gute Freunde hätten sich nur noch auf die Schultern geklopft.
Wir haben die Probleme zu spät gesehen. Das ist richtig. Aber die kritischen Fragen wurden gestellt. Und: Wir reden nicht von einer UBS-Krise, sondern von einer Systemkrise. Ein ganzer Sektor der Finanzmärkte ist zusammengebrochen, es hat alle erwischt.
Wie konnte es so weit kommen?
Am besten charakterisiert dies eine Aussage des früheren CEO der Citigroup, Charles Prince: «Solange die Musik spielt, wird getanzt.» Die Banken, darunter auch die UBS, standen unter enormem Druck von Anlegern, Investoren und Medien. Es ist noch nicht so lange her, da warfen sie spezifisch der UBS vor, sie sei zu konservativ und zu wenig risikofreudig.
Worauf freuen Sie sich im neuen Jahr?
Ich freue mich darauf, die Chancen zu packen, die sich in diesen spannenden Zeiten jedem Marktführer in seiner Industrie bieten.
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