Der V-Mann ist wieder da

Auf der nach oben offenen «Hau den Joe»-Skala wurde vergangene Woche ein Rekord gemessen. «Deutsche Bank sucht heimlich einen neuen Chef», titelte die Süddeutsche Zeitung letzten Mittwoch. Der Streit um die Frage, ob Josef «Joe» Ackermanns Institut die Postbank kaufen sollte, löste von Frankfurt bis Berlin ein seltenes öffentliches Hyperventilieren aus. Das Münchner Blatt gelangte zu einem Befund ohne Wenn und Aber: «Mit der Personalsuche wird offenkundig, dass der Aufsichtsrat der Bank mit dem Kurs Josef Ackermanns unzufrieden ist.» Der Machtkampf zwischen Verwaltungsrat, der die Aufsicht innehat, und operativer Geschäftsleitung unter Ackermanns Führung sei definitiv ausgebrochen. Zahlreiche Beobachter, so die Süddeutsche Zeitung, fragten nicht mehr, ob der 56-jährige Schweizer an der Spitze des grössten deutschen Geldhauses scheitern würde. Sie werweissten nur noch, wann es so weit sein werde.

Sie dürften sich verrechnet haben. Ackermann hat nicht nur die intensivste Auseinandersetzung mit den Vorgesetzten seit seinem Amtsantritt vor zwei Jahren für sich entschieden. Der Mann aus Mels im Kanton Sankt Gallen geht sogar gestärkt aus den Wirren um den Verkauf der Postbank hervor; seine Strategie wurde bestätigt. Man habe über das Ziel hinausgeschossen, bestätigt ein Journalist der Süddeutschen. Bei der bankinternen Diskussion sei es lediglich darum gegangen, rasch einen Nachfolger zur Hand zu haben, falls Ackermann im Mannesmann-Prozess verurteilt würde.

Juristisch ist Ackermann kaum zu belangen

Doch selbst dieses Szenario wird aller Wahrscheinlichkeit nicht mehr eintreffen, denn ebenfalls letzte Woche erzielte Ackermann vor dem Landgericht Düsseldorf einen persönlichen Triumph. Die Staatsanwaltschaft zieht ihren Vorwurf, der Bankchef habe die Mannesmann-Aktionäre angelogen, zurück. Dieser sass bis im Frühling 2000 im Verwaltungsrat des früheren Telekom-Konzerns und segnete nach dem verlorenen Übernahmekampf gegen die britische Vodafone Anerkennungsprämien für das oberste Management ab. Deren Höhe, damals sechzig Millionen D-Mark (neben weiteren sechzig Millionen Abfindungsprämien), verstosse gegen die Treuepflicht, kritisierten die Staatsanwälte.

Seit dem 21. Januar kreuzen Kläger und Beklagte sowie deren Staranwälte jeweils mittwochs und donnerstags die Klingen im diesigen Licht des turnhallengrossen Saals L111 des Landgerichtshofs. Das Gebäude liegt am Rande der Düsseldorfer Altstadt, nur wenige Gehminuten entfernt vom berühmten «Mannesmann-Ufer», benannt nach der einstigen Vorzeigefirma. Wo ein aufgebrachtes Publikum in der Gerichtskantine bei Suppe und Salat für Euro 2,50 die Herren Ackermann & Co längst schuldig gesprochen hat, ist nach einem vorläufigen Richterspruch vom April nicht mehr mit einer strafrechtlichen Verurteilung zu rechnen. Gemäss zivilem Aktienrecht gäbe es zwar Handhabe für Klagen. Das Strafrecht hat sich allerdings als untaugliches Instrument zur Ahndung hoher Abgangs- und Entschädigungsprämien entpuppt. «Nach den rechtlichen Hinweisen des Gerichts sollte das Verfahren nun ein schnelles Ende finden», fordert der renommierte Strafrechtsprofessor Stefan Braum aus Frankfurt.

Der Argwohn hält an

Der berühmteste Schweizer Bankier im Ausland, der seine Sporen in der angelsächsischen Welt abverdient hatte, sorgt periodisch für öffentliches Aufheulen in unserem nördlichen Nachbarland. Ackermann wolle den Hauptsitz von Frankfurt nach London verlegen, hiess es anfänglich. Er plane einen Verkauf an die US-Konkurrentin Citigroup, ging im Januar die Rede um. Und: Seine engsten Vertrauten – die hoch bezahlten Investmentbanker in London und New York – würden dank Aktien- und Optionsvergütungen mittlerweile einen so grossen Anteil an der Bank besitzen, dass sie eine feindliche Übernahme lancieren könnten, wurde geargwöhnt.

Ackermann ein Landesverräter? Allen Vermutungen gemeinsam ist die Befürchtung, unter ihm verliere das Land die Kontrolle über das einzige Geldinstitut globaler Ausstrahlung. Die Industrie fordert von der Deutschen Bank weiterhin günstige Kapitalbeschaffungskonditionen. Wichtige Vertreter dieser Klientel halten im Verwaltungsrat der Bank einen Sitz: So ist Siemens repräsentiert, der Elektrizitätskonzern E.ON, die Fluggesellschaft Lufthansa oder SAP, der einzige europäische Informatikkonzern von Weltformat.

Kürzlich deponierten die Vertreter der deutschen Industrie ihre Sorge um die Zukunft des Finanzplatzes beim Bundeskanzler. Ohne einen nationalen Bankenchampion verfüge man nicht mehr über gleich lange Spiesse im Wettbewerb mit den amerikanischen und europäischen Konkurrenten, warnten sie. «Wir brauchen mindestens eine nationale Grossbank», zitierte das Hamburger Nachrichtenmagazin Der Spiegel den Präsidenten eines Industriekonzerns nach dem Spitzentreffen. Unter zusätzlichen Druck geriet Gerhard Schröder, nachdem Frankreichs Regierung die feindliche Übernahme des deutsch-französischen Pharmaunternehmens Aventis durch den Pariser Konkurrenten Sanofi durchgeboxt hatte. Eine Industriepolitik à la française hatte der Bundeskanzler wohl im Sinn, als er unlängst die deutschen Grossbanken zu raschen Fusionen ermunterte. Es müsse «in Deutschland und aus Deutschland heraus ein global ernst zu nehmendes Institut» geben, dekretierte Schröder vor der sichtlich verdutzten Bankenelite an einem Branchenanlass.

In den Augen der meisten Experten spielte der Kanzler auf eine Übernahme der Postbank durch die Deutsche Bank an. Damit biss er bei Ackermann auf Granit. Der heutige Bankpräsident Rolf Breuer hingegen, Ackermanns Vorgesetzter und Vorgänger, zeigte sich empfänglich für die Anregungen aus Berlin. «Nirgendwo auf der Welt gibt es eine vaterlandslose Bank. Ein Zukauf in Deutschland ist deshalb der richtige Schritt.» Mit einer Übernahme würde die Deutsche Bank ihre Abhängigkeit vom internationalen Bankengeschäft, dem Investmentbanking, schlagartig reduzieren. Statt in diesem volatilen Bereich 75 Prozent der Einnahmen zu erwirtschaften, wären es nach einem Kauf der Postbank nur noch 60, rechnete die Süddeutsche Zeitung vor.

Dass die Deutsche Bank als federführendes Institut bereits den Auftrag hatte, die Hälfte der Postbank zum bestmöglichen Preis an die Börse zu bringen, schien die Anhänger der Forderung nach einem «nationalen Star» nicht zu verunsichern. Nur: Die Aktien teuer zu verkaufen und im Geheimen eine günstige Übernahme aufzugleisen – dieses Kunststück war nicht zu bewältigen. Folgerichtig lehnte es Ackermann ab, ernsthaft ein Kaufangebot zu prüfen, worauf enttäuschte Verwaltungsräte der Deutschen Bank das Gerücht eines Machtkampfs in die Presse trugen. Dass sich Ackermann nicht einfach weich klopfen lassen würde, damit haben sie nicht gerechnet.

Auch Rainer E. Gut unterschätzte ihn

Nach seinem Studium und der Doktorarbeit an der Hochschule Sankt Gallen trat Ackermann als 29-Jähriger in die Schweizerische Kreditanstalt (SKA) ein. In den nächsten zwanzig Jahren lernte er die Grossbank in- und auswendig kennen. Wie nur wenige verstand er es, sich sowohl im dynamischen Investmentbanking mit seinen hohen Bonuszahlungen als auch in den verschwiegenen Kreisen der Vermögensverwaltung sicher zu bewegen. Ackermanns Wanderjahre verschafften ihm einen Aufstieg bis an die Spitze der SKA. Dort angelangt, bot er einem die Stirn, der sich durch das Verteilen von Pfründen ein Machtnetz geknüpft hatte und der nur schwer in Schach zu halten war: Rainer E. Gut.

Gut, der SKA-Präsident, kürte Ackermann zum Konzernchef im Glauben, in ihm einen pflichtbewussten Befehlsempfänger zu erhalten. Doch genauso wie einzelne Verwaltungsräte der Deutschen Bank unterschätzte auch Gut dessen Gradlinig- und Hartnäckigkeit. Ackermann setzte sich gegen Guts Übergriffe ins Tagesgeschäft zur Wehr. Zum Eklat zwischen den Alphatieren kam es, als Gut im Frühling 1996 der Bankgesellschaft eine Fusion schmackhaft machen wollte, ohne seinen eigenen Konzernchef einzuweihen. Das verzieh Ackermann seinem Präsidenten nie.

Gemäss einem Ex-SKA-Direktor versuchte Ackermann, Stimmung gegen Gut zu machen. Als dieser Wind von Gesprächen zwischen Ackermann und Mitgliedern seines Verwaltungsrats gekriegt hatte, schlug er zurück. Gut löste die grösste Reorganisation seit Jahrzehnten aus und verwandelte die Kreditanstalt im Sommer 1996 in die Credit Suisse Group mit vier Bereichen. Der in Ungnade gefallene Ackermann sollte nur noch einem Bereich vorstehen. Ihm vor die Nase gesetzt wurde der in der Führung eines grossen Bankhauses unerfahrene Lukas Mühlemann.

Ackermann zog sofort die Konsequenzen und verliess unter Getöse jene Bank, der er sein ganzes Berufsleben lang die Treue gehalten hatte und die nach seinem Abgang in eine tiefe Krise schlittern würde. Statt in den Ruhestand ging der Schweizer kurz darauf nach Frankfurt und übernahm die Führung des Investmentbankings der Deutschen Bank. Er heuerte Stars an, integrierte die amerikanische Bankers Trust ohne grosse Nebengeräusche und schaffte das Kunststück, die von seinem Chef Rolf Breuer angestrebte Fusion mit der Dresdner Bank wegen grosser Personalopfer zu verhindern. Nun war klar, wer der künftige Deutsche-Bank-Chef sein würde.

Kurz nach Amtsantritt verordnete Josef Ackermann der schwerfälligen Bank eine veritable Fitnesskur. Er reduzierte den Personalbestand von 87000 auf 68000 Mitarbeiter, verkaufte die Beteiligungen an Finanz- sowie Industriefirmen und schrieb Altlasten ab. 2003 hatte die Deutsche Bank den Turnaround mit einem Gewinn von 1,4 Milliarden Euro und einer erstmals seit drei Jahren erhöhten Dividende geschafft. Im ersten Quartal 2004 lief der Motor gar wie geschmiert: Ackermann konnte einen Überschuss von knapp einer Milliarde Euro ausweisen. Damit lagen die Deutschen nicht mehr weit entfernt von ihren Schweizer Konkurrenten UBS (umgerechnet 1,4 Milliarden Euro Quartalsgewinn) und Credit Suisse (1,1 Milliarden), beide mit Rekordabschlüssen. Innerhalb von nur zwölf Monaten hatte sich der Aktienkurs der Deutschen Bank nahezu verdoppelt, im Fünfjahresvergleich beträgt der Zuwachs 30 Prozent, gegenüber einem rund 15-prozentigen Anstieg bei der UBS und einem Minus von 30 Prozent bei der Credit Suisse.

Ackermann ist für eine Akquisition bereit

Ein früherer Weggefährte, der nicht genannt sein möchte, traut Ackermann mehr zu als seinen Konkurrenten an der Spitze der hiesigen Grossbanken. «Ackermann ist ein Sonnenkönig», sagt der Kenner der globalen Bankenszene, «er hat ganz andere Ambitionen als Ospel oder Grübel.» UBS-Präsident Marcel Ospel sei durch die Turbulenzen nach der Fusion zwischen Bankgesellschaft und Bankverein risikoavers geworden, Oswald Grübel habe bisher keine klare Wachstumsstrategie formuliert. «Wer in ein paar Jahren in der obersten Bankenliga mitspielen will, muss jetzt handeln», glaubt der Banker.

Einig sind sich die Experten, dass die drei grossen amerikanischen Häuser Citigroup, Morgan Chase und Goldman Sachs gesetzt sind, gefolgt von der französischen BNP Paribas und der Deutschen Bank, die bald bereit für eine eigene Akquisition sein könnte. Die UBS dürfte als weltgrösste Vermögensverwaltungsbank stabile Erträge erwirtschaften, aber ohne Kauf einer grossen Investmentbank nicht an der Weltspitze mitspielen. Credit Suisse schliesslich leidet unter dem Sonderstatus ihrer Investmentbank First Boston (CSFB). Entweder erzielt die CSFB Rekordgewinne, was zur Machtverlagerung von Zürich nach London und New York führt. Oder sie reisst riesige Löcher in die Rechnung der ganzen Gruppe. «You can’t win with CSFB», lautet ein Slogan in der Bankenszene.

Im Big Game machte für Ackermann eine Übernahme der Postbank mit ihren Sparbuchbesitzern zu wenig Sinn. Ackermann braucht reichere Kunden, denen er die teuren Produkte seines Investmentbankings ins Depot legen kann. Sein Ziel ist eine Fusion oder ein Zukauf in Europa – mit Sitzverbleib in Frankfurt. Mit guten Zahlen will er den Aktienkurs der Deutschen Bank von 65 auf 100 Euro erhöhen und so die eigene Akquisitionsposition stärken. Wenn auch der Mannesmann-Prozess mit dem angestrebten «Freispruch erster Klasse» beendet ist, stehen die Chancen auf einen Sprung zurück an die Weltspitze für «Joe» Ackermanns Deutsche Bank so günstig wie nie.